Me sorprende la cantidad de veces que acabo atrapada en el tema de la desconfianza como respuesta a muchos problemas que tenemos en la empresa.
La relación «mal manager – empleado competente»
¿Has observado alguna vez cómo se comunican los dos roles entre ellos? Sobre todo si hablamos de un manager (jefe tradicional en nuestro caso) que tiene a su cargo, por ejemplo, a todo un departamento o sección con varios equipos scrum. Pobre de ese jefe si no es un buen líder… Pobre si es consciente; por todo lo que sufrirá. Y pobre si es inconsciente; por los malos resultados que obtendrá.
Cuando en una empresa con estructura jerárquica existen jefes tradicionales que toman decisiones y por debajo existen empleados que las tienen que acatar y punto, normalmente «los de arriba» no llegan a ser conscientes (a menos que se lo propongan, ¡olé por esos jefes!) de cómo se sienten o cómo les ven «los de abajo». Por suerte, he podido vivir esos dos mundos: algunas veces estando «por encima» (y aprendí a ser consciente de mis errores a base de tortas) y otras veces estando «por debajo»; cosa que me hace empatizar con los dos lados del muro.
La autoridad y el poder
En culturas tradicionales donde el jefe tiene mayor autoridad y poder sobre las personas a su cargo ya se parte de un desequilibrio tóxico. En estos entornos, el conocimiento de negocio suele estar concentrado en los jefes solamente (Negocio == Management). Desarrollo suele tener un rol más apartado, implementando las decisiones que vienen dadas desde otra zona de la oficina.
En entornos ágiles esta forma de organización y autoridad no existe, y por tanto ese desequilibrio no se contempla. ¿Por qué no? Porque si no consideramos que todos valemos lo mismo o que tenemos el mismo poder/influencia sobre el resto, no sucede «esa magia» que a veces echamos de menos en nuestro día a día (autoorganización, autogestión, iniciativa, innovación, mejora continua, y un largo etc). Consecuentemente, en entornos ágiles se da por supuesto que las relaciones son horizontales o circulares (como se plantea en sociocracia). Que no hay nadie por encima de nadie, sino que vivimos en un entorno abierto donde cualquiera puede proponer y participar. Por ello se dice que existe o debe existir colaboración y equidad entre Negocio y Desarrollo, pero nuestra realidad es que no existe tal valor en nuestra relación actual: Management – Desarrollo.
Dar confianza primero
Creo que la esencia de una cultura ágil radica en entender este desequilibrio y lo que provoca. Muchos jefes no son conscientes de que el entorno que hay alrededor no es propicio para lo que demandan y necesitan. Pero en lugar de dar el primer paso y confiar de primeras, esperan a que los empleados se ganen antes su confianza. Entiendo por qué pueden pensar eso, históricamente ha sido siempre así, pero no creo que esta fórmula funcione bajo mi propia experiencia vivida hasta ahora. Creo que ahí hay un punto clave necesario de cambio de comportamiento.
Me gusta mucho este tweet que encontré el otro día:
Sigo leyendo mucho eso de que "la confianza hay que ganársela". Idem con el respeto.
Y yo creo que no, que debería ser exactamente al revés, habría que "perderla": todos deberíamos comenzar siempre con un 100% de confianza/respeto y a partir de ahí, tal vez, ir "perdiéndolas"…
— Isidro López (@islomar) December 26, 2020
En uno de los comentarios del tweet hablan de la estrategia «Generous Tit For Tat» o, en español, «toma y daca generoso». Si más de uno de nosotros actuáramos primero confiando en la otra persona en el entorno de trabajo, creo que ganaríamos mucho más de lo que ahora ganamos. Avanzaríamos más, sinceramente.
¿Cómo llegar al entendimiento mutuo?
En mi opinión, creo que los managers actuales que aún no comprenden que dar confianza primero nos lleva antes a una situación de win-win deberían de hacérselo mirar. Pero me voy a centrar en la otra parte.
Creo que los desarrolladores no lo hacemos bien del todo (ahora me incluyo como parte del colectivo). En muchas ocasiones Desarrollo detecta un problema (por ejemplo: de escalabilidad, de compatibilidad…), analiza qué se podría hacer y decide una posible solución técnica. Pero cuando tenemos que ir a contárselo a Management no sabemos comunicarlo para que nos entiendan. Solemos ir a la solución directamente en lugar de explicar el problema y sus consecuencias. Y peor aún: solemos explicarnos desde nuestro punto de vista técnico, en lugar de hacerlo desde el enfoque de negocio, que es el que Management entiende.
Como no nos enfocamos en explicar qué beneficio obtiene el negocio si aplicamos cierta solución técnica, Management no comprende bien la motivación del cambio; no confía del todo en nosotros. Y la lástima es que cualquier problema de IT es problema de Negocio (se lo escuché a Sandro Mancuso en su charla «Software modernisation: A strategic approach» y me pareció acertadísimo), y así seguimos, sin entendernos. Management piensa que Desarrollo es caprichoso, y Desarrollo piensa que Management no se entera de nada.
Confiemos de partida en el otro y analicemos juntos a dónde nos lleva eso. ¡Colaboremos de verdad!